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宋小平
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一家10多平米小店是如何經營成功的?

發布日期:2016-05-28 17:58:05 瀏覽次數:879

“這里以前是一家棗糕店,每天排長隊,火得不得了。”兩位行人從我們身旁走過,一位女士對她的同伴說。

這家名為“棗糕王”的五道口小店已快成為傳說。六年間,小米從銀谷大廈到了清河中街,美團從華清嘉園到了北辰泰岳……一個個互聯網公司從這里迅速崛起。而它一如往常,一直是這個區域最搶眼的一道景觀:無論早晚,天氣如何,門前的顧客總是排起長龍,空氣中,也總是有新出籠的棗糕的甜香……

幾分鐘之后,傳說中的老板陳立來了,簡單樸素的樣子與街頭其它小商販一樣,也一如他的小店。他執意不去咖啡館,帶我們去了旁邊的一家小飯館聊天。

與預想的不同,陳立對每天門前排到拐彎的長隊并沒有太多感覺,脫口而出的都是思維框架,用戶結構這些理性專業的詞匯,在這套有商業自覺的頂層設計之下,他覺得自己成為“宇宙中心”的傳奇并不奇怪。“雖然我的店只有10來平米,但它不是夫妻店那種模式,而是專業地做生意,商業化(運營),只是規模太小而已。”他平靜地說道。

公布了要搬遷的消息后,陳立留在公告上的手機接到了數千個電話,其中200多個是想談投資合作的。但他無意改變,質量把控與對家庭的投入讓他并不想去探尋一種新的生存方式。而無數的媒體邀約電話中,他則把 “最后一次”給了我們。在今天剛剛結束的溝通中,他說4月初至今,一直在為新址奔忙,遲遲沒能落定。現在每天還要接到三四十個電話,向他確認那些街邊紛紛冒出來的“棗糕王”是不是他的新店,他囑我們代為澄清。

在與陳立的對話中,我們心中數次驚嘆。互聯網浪潮之下,人們習慣了將目光對準那些明星企業家、明星企業,而陳立與他的棗糕王,這樣的”小人物“”小店“,里面或者有商業的真意,本質與根基。而對陳立來說,盡管已得很多認可和懷想,北京的房價、外來者的疏離感等依然讓他很有挫敗感,他覺得在這里混得并不如意,也許哪一天還是要回到老家,在老去之前遠去。

談經營:質量在一個成功的生意里只占2、3成

有人說我窗口前排那么長隊是有意(設計)的,搞饑餓營銷,或者說我刻意保持神秘低調。那個不叫低調,是一個經營方式和模式而已,這是根據定位自然的事情。我的店定位很簡單,吃喝行業四大塊,我從事的是輕工這一塊,又從事里面一個小的不能再小的單項,我店又小,我有什么可高調的?有什么可宣揚的?這么小一個十幾平米的地方,我一天工作十四、五個小時,每天半成品1700、1800份左右,成品1600份左右,賣棗糕已經是按照秒賣了(加上工人間歇我是50-53秒賣一份,工人裝袋的時間是30-33秒),時間利用率已經是最高了。

做生意,首先你定好自己的位,把它運作好,然后你看看怎么做是符合它屬性的,怎么把它做到最好。弄明白這點,你去做的時候心里就有底了,什么樣的事情該怎么樣做,比如說質量上還有空間嗎,每個環節它的規律是什么樣,有哪幾個主要因素,每一個主要因素牽制著哪些客觀因素。方方面面你都要琢磨。有人問我怎么做棗糕,我說你把大棗三個生長周期和四個組成部分弄清楚了再去做,沒弄清楚就別做。材料方面,高筋面、中筋面、低筋面,富強面粉、標準面粉,還有淀粉之類,它們是怎么生產出來的?為什么要這樣分,為什么不統一叫“面”?你要把條條框框根源全部都搞清楚,然后你就知道各個優點在哪、缺點在哪,該怎么去做。不怕沒有方法,怕的是你不去了解掌握它,這跟做事不是光用技術一樣。

創業是人和物(事)的結合,產生時態,一個事情相對有70%、80%固定時態,有20%、30%變化量的時態。這個時態角度要分清,并且很多時候它在不斷變化。那它是變得對你有利?如果有利當然很好,如果不利了是什么原因導致的?你要用什么方式方法糾正它?包括你怎么很快融入這個時態,怎么把它和你的工作相結合,怎么把它拿出來分析,分析完了針對變化量的有靈活性的部分去做就可以了。

主觀因素控制客觀因素,像我從事吃喝行業里的實體店形式,我主觀要控制客觀的兩大塊,門里一塊門外一塊。門里一塊我很清晰,是兩個安全,生產安全、食品安全;其次就是質量,質量是關鍵要素,我們希望自己把自己管好。如果有雇人,要把每一個環節通過溝通制度化,你想讓他做什么,達到什么樣的標準,必須通過溝通與交流,讓他達到或接近你的需求,然后他去運作就是合理性很高的,做出來的質量很高。

做生意我抓意念,我不抓什么色香味的,反正這是一個因素。意念消費就是說,比如我從事吃喝行業,吃喝行業是說從吃喝角度,某一時間點某一時間段,一個人想消費關于吃喝的時候,他腦子里準備往哪些方面走,小吃還是飯店之類。首先他有一個大概的想法,今天除掉家庭決定性必須性的東西以外,可以附帶哪些東西,里面有沒有你(棗糕)的空間,即在情況允許和不允許的情況下,他下意識里面關于吃喝這個意念性的東西。

我對自己的顧客有一個大概的了解和把握。說幾個大參數吧。第一個,從我這個小店和這個小吃的角度來講,我的顧客常年(在這個方面)的消費率占40%,是最大的。這是一個總量的問題,根據相關這種參數你可以算出總流量里面人群分類的幾個百分比,然后根據你的定位去比對他們的第一位選擇。你的定位是不是針對這個人群,這類人群的概率是多大?定位產生配套,配套決定定位,就是這個邏輯關系。

再一個就是要做市場調查,要做相關產出的調查搜集,我們說先做維護再做產出。先做前期因素,前期因素就是數據化。我做事情,都是提前算好的。什么時間點,人多和少,這早就清楚了。而且跟你說,我只要能把一至三天的東西做出來,我就知道我下面的兩個消費期都是穩定的。消費人群的周期性和飽和性,客戶的周轉量,周期消費量,交叉量,多長時間,什么時候會變,還能堅持多長時間,能夠到什么程度,這些都是可以算出來的。這個不是說想象的,是計算的。

做事情,定位是排在首位的。這件事情配套環境合理不合理,能不能做,要做決策的,不能盲目看表象因素就決定一個事情,這樣的話風險是相當大的。現在做生意,憑的是一個能力,而不是運氣,或什么蒸蒸日上、百花齊放。現在不是那個時候, 80年代、90年代可以這樣,擺地攤沒問題,但現在不是,現在結構和消費者都發生了變化。看著人還是老少循環,看著大學還是按部就班地循環,但是這個國家這個社會已經發生了極大的變化。物質和生活上硬件性的東西你看得見,但是思想上和隱含結果性的東西,你不到一定程度,或者說沒有一定的社會閱歷和文化程度,以及善于分析和觀察,就不一定能感覺得到。

我做東西一直有好的口碑,前幾年做煎餅的時候也是,常年排隊,消費者一到這個地方就想著小陳做的煎餅。從04年到09年,一直到棗糕做得顧不上才取消了(煎餅業務)。我04年到07年還炒了3年板栗,那也是常年排隊。我在這里打開窗口做買賣是99年,那個時候我主要是從事制動系統以及電器維修,還有空調之類的。當時我店比較小堆不下貨,但是有窗口,我就捎帶一些東西,比如說做煎餅,琢磨琢磨怎么做好吃,別人怎么做的,有哪些毛病?拿出來看看,我把毛病改掉就完了。

有人說棗糕要做到什么程度?7、8成質量穩定住就可以了。穩定很重要,它有自然合理的,還有人為干預合理的,人為干預合理才能做到 “穩定性”三個字。“穩定”指的是你根據不同加工,產生的問題是不一樣的,每一個變化都要是有控制的。一個小吃也有它的合理性,沒有合理性它怎么能夠長期穩定?人們今天來吃,下個月來吃,下一年來吃還都一樣。你要把你的口味做上去,口味是一個整體概念,是對你一個店、一個食品或者定位的統稱。

一個食品真正靠的是什么?你光靠老顧客也不行。人是要多種食物去生活,任何一個食品,比如說從2010年到現在,難道2010年他一周吃一次,他現在還一周吃一次嗎?不一定。但是間隔周期拉長,你怎么能夠讓人來填補?這需要靠口碑就是質量為主,但是質量跟整個生意來比,我個人認為3成到不了,2-3成這個樣子。還有6-7成干什么?是其他因素。比如說你做實體店有實體店的因素,比如說你做純餐飲,有純餐飲的要素,外部、內部,還有鄰里關系等等。

其實要說吃喝角度的創新,對中低端食品來說是很簡單的,但是你必須掌握這個邏輯規律,然后去定位,你一旦定位肯定有結果,你要根據這個結果倒推你該做哪些事情。如果你搞研發你要正推,你追求想象空間在哪,想象的點在哪,要從上往下去推那個點,然后讓那個點生成。另外你要做好聽顧客的任何說法,你要善于聆聽,有機會可以一起討論,我個人提倡善于聆聽,比直接對話要好,因為善于聆聽是真實性很高的東西,哪怕是最壞的它是最真實的。

做棗糕競爭對手很多,但是他們達不到我這個樣子。“經營能力”,這一句話里面內涵很豐富的。雖然我的店只有10來平米,但它不是夫妻店那種模式,而是專業地做生意,商業化(運營),只是規模太小而已。

談擴張:我不能脫離我三個孩子

做棗糕這6、7年,本來在10年我也想把它擴大一些,也找人開過分店,但是找到合適的人很難。有人覺得掌握得不錯,學會了,但其實他會的只是過程,里面的經驗,包括一些變化量,他根本沒有掌握住。投的錢就虧了。那些背景稍微好一點,或者家庭、個人能力強一點,他們又不會幫我干這個活。這些我都衡量過,也嘗試過,后來我就灰心不開分店了。

我以前搞電器維修的時候,也想往大了做,跟日本電器,包括像格力、長虹也合作過,做一些售后之類。但是中國的工業發展得太快了,電子行業發展的速度很快。第一我的產品越來越智能化,第二我的售后能力越來越強,就造成我們的合作意義慢慢降下來了。所以擴張會有一些外在因素的制約。

我不做連鎖,我做直營店,都是我自己控制,因為這個東西差一點火候就會不一樣。我有我的追求。棗糕的動態變化是很大的,它不同季度的操作是不一樣的,甚至每一天的早中晚都是在變化的,像天氣熱的話,變化都按小時計算。保持穩定性需要掌控,而且這個掌控都是提前思考,你到了那個時間點才發現問題就來不及了。

我有三個(固定)員工,單日單項產品銷量決定你的用人數。我每天的生產銷售量是基本固定的,但要計算用人怎么用,用幾個人,以及每天工作多長時間。你一個人的能力再強,你不能保證換人的質量穩定性,因此人不要來回換。人員交接的話,他肯定有交接周期,有適應周期,有臨界周期,那就會造成不穩定。我這里分白班和晚班,晚班由小時工來代替就可以了,但小時工不是說你想來就來,是常年固定的小時工。我這里的員工一般都在2年以上,以中青年為主,不是訂婚就是結婚了,或者生子了之類的,他才能比較穩定,走了交接的話,這個交接一般要提前1—3個月。

我做棗糕六七年,基本沒有漲過價,最開始是8.8塊一斤,就11年物價上漲的時候調了一次錢,到十塊一斤。心態問題,你追求什么?你滿足于什么?你知道這個東西到什么程度應該是合理的。比如說如果不按量計算,我的毛利潤應該是38—42,如果按量一循環,我三大環節的毛利潤就上升了10%。哪三大環節?一是熱了賣和涼了賣的區別,因為我實際情況決定我出貨就賣,棗糕會有一些水分含量,它實際沒有那么大量,會有一個毛利潤升高。有人說這是商業機密或者弊病,弊病就弊病,因為我的生意就是這個樣。我把棗糕擱涼了放那等,那我排隊的人壓的更多,或者我放的時間長了,顧客可能還覺得新鮮度有問題。我不忌諱這個,任何人提這個我都可以說。二是人工單位每小時的利潤,以及單位每小時水電氣、原材料的使用,它里面有一些空間。還有一個進貨的成本,一次拉10噸和一次進500、1000斤有3—5個點的區別。這10幾個點量一循環就出來了。我做一個中低端小食就做到50%毛利潤了,我還要做多少?

沒有絕對平衡,最起碼我找個相對平衡。你(提價5毛1塊)掙再多錢你做了一年半年,你能掙我3年5年的錢嗎?我們的毛利潤不就差那10%、20%嗎?我們拉周期出來算,我(量)多你10倍8倍,而且我還可以把它做成很有影響的一個事情。像你這種方法,利潤高了短期效益增加了,但是別忘了顧客真的會流走。從單一價格因素看,我很死板腦子很不靈活,但是我從戰略看眼前,去決定戰略怎么調整,這里有邏輯關系。做一個再小的生意,你連定位、配套環境、邏輯關系、邏輯合理性都不會支配,都看不明白,你怎么能說你把它做得很好?你靠所有優良性自然因素做支配,對不起,它不穩定,穩定都是有控制的,這是我個人的觀點。

我很愛琢磨,一直都是。我喜歡學習,喜歡知識,但是陰差陽錯家里很窮,高三的時候沒有錢,交不出學費,88年9月份到北京。恰恰這些年由于我是窮人出身,我吃不上喝不上的孩子出身,我愿意奮斗,我奮斗做事。我通過我的顧客學習,他們說某一方面,我感覺有點興趣,他說一句我會花3、5秒鐘思考一下,有必要往深了走我再多思考一下。當時不允許的話,事后拿出來再思考一下,有用沒用我先裝在腦子里。這樣積累多了都一起來了,你對一個人事交織的事物產生一個具體概念以后,再有1-2個主要例子,基本上你腦子里很清晰了,知道來龍去脈核心在哪。

我講課(陳立開有教授棗糕制作的培訓班,學員有北京的,有外地的,主要針對一些河南老鄉——編者注)的時候,有時候除了講棗糕這塊,也會講思維框架,大概有10-20%人愿意聽,甚至聽完以后,還可能聊半個小時或者45分鐘。然后有學員說學你這點東西就夠了,還做那個棗糕干嗎?說這個話的人一般都年輕有為。他交點錢是想學技術的,那現在不只是技術的問題了。但是大部分人還是不行,其實越不行的人,他還東西也做不好。所以我一直在反思,在這個社會,像我這樣做中小生意,你怎么能(即使)不把它做到極致,最起碼產品做到7、8成,之間怎么變化你都能穩定住。

搬遷的消息出來后,很多人給我打電話,想采訪,想合作,提供場地、技術合作之類。想投資我的,有100多,200多家了,(五道口)這周圍就有十幾、二十幾家。我不考慮接受,不是害怕影響我,也不是害怕我的控制度,那些都不是我考慮的,那些都是架構性的東西。制約因素、合作形式、分配模式、生產模式,乃至具體的實施步驟問題,這些在我腦袋里都是很清晰的。這是由我個人的精力時間,以及我所面臨的家庭和我處事的環境范圍決定的。(所有的)我都綜合考慮了,能做到什么臺階,就去做什么臺階上的事情,這個平臺就這么大,我不能再擴大,如果擴大它不穩定也沒意義。如果這個平臺不大,但是我能夠在上面把戲的內容唱得很精(也很不錯)。我也沒法脫離三個孩子。三個孩子現在都在我身邊(陳立離過兩次婚,三個孩子現在都由他撫養——編者注),學習不行的話老師要找你的。現在如果不教育好孩子,將來你就一個孩子給他1千萬塊錢,不如現在把他培養成一個有能力,將來能夠糊口,不走彎路的人。

你別看我常年穿的不干凈,平時揉面有時候滿身都是面,有時候棗泥迸得很臟,但我一回家,孩子 “啪”就撲上來抱你。我就不說別的,一個動作就可以看出孩子從內心是親近你的,因為孩子他沒有那么多復雜的心思。我主要考慮我的孩子,生活上家庭是第一位的。

本文由宋小平講師助理整理發布。

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